Bent u tevreden met de financiële resultaten van Fortis?

Ik heb herhaaldelijk benadrukt dat wij ons moeten blijven richten op het behalen van resultaten. En dat hebben wij gedaan. Wij hebben onze groeiplannen in 2007 verder toegepast en onze sterke onderliggende resultaten getuigen van de veerkracht van onze baten, zelfs onder moeilijke marktomstandigheden. Net als andere financiële instellingen werden wij vorig jaar getroffen door de internationale kredietcrisis en schadeclaims als gevolg van de extreme weersomstandigheden. Onze financiële resultaten hadden te maken met bijzondere waardeverminderingen op onze subprime CDO-portefeuille. Gezien de nadelige marktomstandigheden hebben wij zeer prudent gehandeld en in het Bankbedrijf totale subprime gerelateerde bijzondere waardeverminderingen genomen van EUR 2,7 miljard, maar de onderliggende winstontwikkeling blijft solide en ook onze solvabiliteit is onverminderd sterk.

Ligt Fortis met deze resultaten op schema wat betreft het realiseren van de langetermijndoelstellingen die in maart 2007 werden verhoogd?

Uit onze commerciële resultaten voor 2007 blijkt duidelijk dat ons bedrijfsmodel en strategische richting solide zijn, ongeacht de marktomstandigheden. Wij zijn niet het enige bedrijf dat last heeft gehad van het zware weer waarin de internationale aandelenmarkten vorig jaar terecht zijn gekomen. Maar ons proces van prestatiemanagement, dat is opgebouwd rond een aantal strategische prioriteiten en financiële doelstellingen voor de lange termijn, en de aanhoudende focus op onze strategie geven ons de middelen in handen om een sterke performance te kunnen leveren. De scorekaart laat de vorderingen zien die wij bij het realiseren van de doelstellingen voor 2004–11 hebben gemaakt.

Zoals onze niet-financiële prestaties aantonen, richten wij ons echter niet alleen op financiële doelstellingen.

Hoe deden de businesses het bij alle turbulentie die zich in de tweede helft van het jaar voordeed?

Goed. Mijn dank gaat uit naar de 65.000 medewerkers over de hele wereld die voor deze resultaten hebben gezorgd, ondanks het instabiele klimaat. Het Bankbedrijf behaalde een nettowinst van EUR 3,5 miljard exclusief bijzondere waardeverminderingen gerelateerd aan subprime-leningen en was daarmee 10% hoger dan de zeer sterke resultaten van 2006. Dit resultaat onderstreept de veerkracht die onze gediversifieerde winstbronnen toonden tijdens de marktonrust en is tevens een bewijs van onze gestage vorderingen op commercieel gebied. De commerciële activiteit bleef goed, zoals bleek uit een groei van de kredietverlening, de toevertrouwde middelen en van het vermogen onder beheer. Tegenover deze totale batengroei stonden echter ook stijgende lasten in verband met de aanhoudende investeringen in groeiprogramma’s.

Ook het Verzekeringsbedrijf had een goed jaar. Het behaalde een nettowinst exclusief desinvesteringen van EUR 1,6 miljard, 12% hoger dan in 2006. De bruto-instroom in Leven steeg in alle landen, en ook de bruto premies in Niet-leven namen toe dankzij verschillende productinnovaties. Deze sterke resultaten werden bereikt ondanks de impact van de turbulentie op de wereldwijde kapitaalmarkten, de storm Kyrill in West-Europa en de overstromingen in het Verenigd Koninkrijk.

Waarom is met ingang van 2008 de managementstructuur gewijzigd?

Wij hebben de juiste managementstructuur nodig om de succesvolle integratie van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO te garanderen en om Fortis als geheel verder te ontwikkelen. Het voormalige Executive Committee – thans het Group Executive Committee – is opnieuw samengesteld en de verantwoordelijkheden zijn herschikt. Daarnaast is er een Business Executive Committee gevormd, dat nauw samenwerkt met het Group Executive Committee. De individuele leden van het Business Executive Committee hebben primair de verantwoordelijkheid voor de respectievelijke businesses en ondersteunende functies waaraan zij leidinggeven. Als team is het hun taak om de strategie en het beleid van Fortis, zoals gedefinieerd door de Raad van Bestuur, uit te voeren.

De overname van ABN AMRO is wel ‘een echte transformatie’ genoemd. Wordt daarmee afgeweken van uw internationale groeistrategie?

Nee. Wij streven er nog steeds naar om 30% van onze nettowinst buiten de Benelux te genereren. Wij hebben niet alleen bedrijven in de Benelux-landen overgenomen, maar ook daarbuiten – via de overname van de activiteiten van ABN AMRO op het gebied van internationaal vermogensbeheer en private banking. De voornaamste ingrediënten van onze groeistrategie zijn onveranderd gebleven:

• Onze concurrentiepositie versterken door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling te optimaliseren;
• Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten;
• Onze ondersteunende functies verbeteren om zo de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen;
• Nadruk leggen op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika;
• Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities.

De onmiskenbare strategische logica van de overname is in de recente internationale kredietcrisis zo mogelijk nog duidelijker geworden. Deze activiteiten zorgen voor extra distributiekracht, verhogen onze financieringscapaciteit en – misschien nog wel het belangrijkst – leveren een omvangrijke en zeer voorspelbare winststroom uit onze thuismarkt in de Benelux op, wat ons risicoprofiel verlaagt. Met andere woorden, de overname stelt ons in staat onze groeistrategie te versnellen, trouw te blijven aan onze missie en een van de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners van Europa te blijven.

Hoe ziet het integratieproces eruit en wat zijn de volgende stappen?

Wettelijk gezien is ABN AMRO in handen van RFS Holdings – een holdingmaatschappij die het gezamenlijk eigendom is van Fortis en haar consortiumpartners. Wij hebben met het management van ABN AMRO geweldig samengewerkt aan de opstelling van het transitieplan, dat in december 2007 bij De Nederlandsche Bank (DNB) is ingediend en in maart 2008 is goedgekeurd. Het transitieplan heeft als doel de gevolgen van het afsplitsen van de verschillende bedrijfsonderdelen vanuit elk gezichtspunt te onderzoeken en te bezien hoe wij deze onderdelen kunnen ontvlechten zonder de klant overlast te bezorgen.

Wij maken goede vooruitgang met onze plannen voor de integratie van ABN AMRO. Onze gemotiveerde en creatieve teams zijn volop aan het werk. Fortis speelt de komende drie jaar een belangrijke rol in het afsplitsings- en integratieproces en maakt daarbij gebruik van de opgedane ervaring met een eerdere reeks succesvolle integraties. Wij zijn er nu klaar voor om het vermogensbeheerbedrijf van ABN AMRO af te splitsen en om deze activiteiten in Fortis Investments te integreren.

Wij moeten ons goed realiseren dat de integratie in het belang van onze klanten en activiteiten flink wat tijd en moeite zal vergen. De feitelijke afsplitsing van ABN AMRO zal ongeveer 24 maanden in beslag nemen. Wanneer dit proces is voltooid, beginnen wij met de integratie van het laatste bedrijfsonderdeel. Tegen die tijd is de integratie van de eerste bedrijfsonderdelen mogelijk al voltooid. Hierbij komt onze ervaring met succesvolle integraties goed van pas: discipline, solide analyse en nauwgezette planning vormen de basis voor succes.

Hoe zorgt Fortis ervoor dat de klanten tijdens het overgangsproces verzekerd blijven van een hoog dienstenniveau?

Onze klanten zijn en blijven altijd onze hoogste prioriteit. De nieuwe combinatie is in staat hen een groter productassortiment te bieden, evenals meer mogelijkheden tot innovatie en productontwikkeling, toegang tot een grotere expertise en een sterke lokale aanwezigheid. Onze klanten hebben nu al baat bij ons versterkte productaanbod. Zo hebben wij bijvoorbeeld in januari het eerste beleggingsproduct van ABN AMRO opgenomen in het Fortis-netwerk. Ondanks de omvang van de overname zullen wij de behartiging van lopende zaken, waar onze klanten op vertrouwen, zeker niet veronachtzamen. Het transitieplan brengt potentiële aandachtspunten in kaart en bepaalt de handelingen die in elke fase van het proces nodig zijn. Het is in ons belang om een soepele overgang te garanderen, met behoud van de hoge standaard van dienstverlening waaraan onze klanten gewend zijn.

Hoe ziet de nieuwe bedrijfscultuur eruit?

De vorming van een nieuwe cultuur wordt de komende maanden een belangrijk thema. Sommige fusies en overnames mislukken door een gebrek aan culturele sensitiviteit. Dat is een fatale fout die wij beslist niet willen maken. Samen ontwikkelen wij een nieuwe cultuur, die de beste aspecten van zowel Fortis als ABN AMRO in zich verenigt. Onze klanten, onze medewerkers en overige stakeholders dienen te weten waar de combinatie van Fortis en ABN AMRO voor staat. En vooral, met welk gedrag wij willen onderstrepen wie wij zijn en hoe wij in de toekomst gezien willen worden. Ik geloof dat er een directe samenhang bestaat tussen een sterke cultuur en succesvolle resultaten. Fortis heeft zelf de afgelopen drie jaar een culturele revolutie ondergaan en heeft bewezen dat ze door geïnspireerd leiderschap in het hele bedrijf een prestatiegerichte cultuur kan creëren. Wij zijn bekend met dit proces en kunnen het in de nieuwe onderneming uitrollen. Wij gaan investeren in training en opleiding. Tevens starten wij een aantal Fortis-brede en bedrijfsspecifieke initiatieven op om de nieuwe cultuur in te voeren en in de organisatie te verankeren.

Wanneer wordt er nadere informatie over de personele gevolgen van de transitie bekendgemaakt?

Wij hebben tijdens het hele proces nauw en heel constructief overleg gevoerd met de Ondernemingsraad en blijven dit ook in de toekomst doen. Mensen zijn het grootste goed van een onderneming. Wij streven naar het behoud van talent om ons te helpen bij het gezamenlijk opbouwen van een sterke, dynamische en succesvolle onderneming. Wij hebben bij Fortis een uitzonderlijk goede staat van dienst voor wat betreft overleg met de Ondernemingsraad en de vakbonden en erkennen dat hun steun voor wat wij proberen te bereiken absoluut essentieel is. Bij het afsplitsings- en integratieproces volgen medewerkers het bedrijfsonderdeel waar zich hun hoofdactiviteit bevindt. Het verlies aan arbeidsplaatsen wordt opgevangen met vrijwillige maatregelen, zoals natuurlijk verloop, herplaatsing en vrijwillige afvloeiing. Direct vanaf het begin is onze berichtgeving over de verwachte personele gevolgen van de integratie duidelijk en consistent geweest. Daarnaast hebben wij nogmaals toegezegd dat er in Nederland geen gedwongen ontslagen zullen vallen. Verder hebben wij een centraal herplaatsingsbureau opgericht om te bemiddelen bij plaatsing, zodat de medewerkers optimaal kunnen profiteren van de aanwezige kansen.

Heeft het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeelhouder is invloed op de strategie van Fortis in China en Azië?

China is een doelmarkt in onze mondiale strategie en wij zijn sinds 1902 in dat land gevestigd. Met deze transactie stemmen Ping An en Fortis ermee in om gezamenlijke mogelijkheden te onderzoeken op strategische gebieden als vermogensbeheer en private banking. Het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeelhouder is zal naar verwachting bijdragen tot een betere positionering van Fortis in China, terwijl de toetreding van Louis Cheung Chi Yan tot de Raad van Bestuur van Fortis ons een beter inzicht zal geven in de Aziatische markten.

Fortis heeft in de loop der tijd perioden gekend met grote strategische aandeelhouders en perioden met een meer gefragmenteerd aandeelhoudersbestand. In beide situaties is Fortis altijd in staat geweest om haar strategie uit te voeren en waarde voor haar aandeelhouders te creëren. Het is bemoedigend om te zien dat Fortis een aantrekkelijke onderneming is voor bestaande en nieuwe aandeelhouders – zowel particuliere als institutionele beleggers.

De tweede helft van 2007 en het begin van 2008 stonden in het teken van marktonzekerheid en hoge volatiliteit. Wat zijn uw verwachtingen voor 2008 en wat zijn uw prioriteiten?

Ofschoon wij vertrouwen blijven hebben in ons bedrijfsmodel en in ons vermogen om prestaties te leveren, verwachten wij dat de markten in de nabije toekomst vol uitdagingen blijven. Daarom zullen wij onze inspanningen om de kosten te beheersen verhogen, in lijn met onze doelstellingen voor de operating leverage, en blijven wij ons richten op risicobeheer.

Voor 2008 heb ik vier prioriteiten gesteld. Ten eerste ga ik erop toezien dat wij ons niet aflatend blijven richten op het bedienen van onze klanten en op verdere winstgevende groei. Ten tweede ga ik toezien op de succesvolle integratie van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO. Hiervoor is de tijdige toepassing van de EC-remedies nodig. Mijn derde prioriteit voor 2008 is de verdere verbetering van onze kostenefficiëntie, met inbegrip van de strikte toepassing van onze gated financieringsmechanismen voor investeringen in groei. En mijn vierde prioriteit is het handhaven van onze solide solvabiliteitspositie.